Szervezetfejlesztés

A szervezetfejlesztés strukturális és működési problémákra keresi a megoldást. A szervezetfejlesztés olyan megújulási folyamat, amely során a munkaköri feladatok, kompetenciák, szervezet egységek feladatai kerülnek felülvizsgálatra és fejlesztésre.

A szervezet fejlesztése így a szervezeti kultúrát és a munkahelyi légkört javítja – és ezzel hatékonyságot növel.

Strukturális szervezetfejlesztés

A strukturális fejlesztés általában változásokat követően szükséges: vagy belső vagy külső igény, esetleg kényszer az, ami a szervezetben változtatásokat generál.

Mik lehetnek az inputok a strukturális szervezetfejlesztéshez?

Felvásárlást követően szervezeti kultúra és szemlélet változás

Felvásárlást követően általában az új tulajdonos változásokat vezet be: szervezeti kultúra és szemlélet változás szükséges, a vállalatcsoporti (corporate) rendszert integrálni kell – különösen jellemző ez akkor, amikor multinacionális vállalat a felvásárló. Mit jelenthet ez? Új szabályok, új ösztönzők bevezetése; más típusú gondolkodásmód, esetleg teljesen idegen kultúra integrálása.

Átalakul a cég, és ehhez kell formálni a szervezetet

Egy vállalat átalakulása lehet belső átszervezés, válasz a szervezetet ért valamilyen kihívásra: új termékvonalat kell a meglévőbe illeszteni, új technológiát kell integrálni; új vevői követelmények nyomán kell szervezetfejlesztést végrehajtani, stb.

Növekedik a cég, és ehhez kell igazítani a szervezeti struktúrát

Célzottabb, precízebb munkaköri leírásokra van szükség. A folyamatokat újraszabályozni, finomhangolni kell, a szervezet halad a specializáció irányába.

Csökken az árbevétel, ami szervezeti változásokat generál

Ez a legnehezebb szervezetfejlesztési feladat. Hozzá kell nyúlni a folyamatokhoz, karcsúsítani kell, sok munkatárs kap új feladatot – feladatokat – újra kell szabni mindent, áramvonalasítani a szervezetet. A meglévő munkaköri leírásokat át kell alakítani aszerint, hogy a karcsúbb , kevesebb alkalmazottal működő szervezet minden funkciót ugyanolyan mértékben el tudjon látni.

Új cég jön létre

Az új cég létrejötte fejlődést jelet, folyamatos változást – ez dinamikus szervezetet igényel!

Működési problémákra koncentráló szervezetfejlesztési tanácsadás

A mindennapi munkavégzés gyakran elviszi a fókuszt a lényegről; a hatékonyság fontosságáról. A mókuskerékben pörögve nehéz észre venni: a felsővezetők mindennapi, futószalagon történő munkavégzése néha frissítést igényel. Egy új szemlélet szükséges, új energia, amely kibillenti a szervezetet az addig járt útról.

Teljesítményalapú működésre való átállás

A teljesítményalapú működésre való átállás legszokásosabb esete az objektív mérőszámokra átállás (ezeket a mérőszámokat nevezzük angolul KPI -oknak, angolul KPI, Key Performance Indicator -nek (Key Performance Indicators), magyarul kulcs teljesítménymutatóknak.). A KPI mutatók sokrétűek, osztályszinten, de egyéni szinten is definiálhatók – és biztosítják az állandóságot az egységek teljesítményének megítélésében.

Célprémium rendszerre átállás

A célprémium rendszerre átállás szorosan összefügg a KPI -okkal: a teljesítménymutatók alapján át lehet állni a célprémium kifizetésekre: amennyiben az adott kolléga elérte vagy túlteljesítette teljesítménymutatóit – az jelentkezzen a bérében is. Szervezetfejlesztőként számtalan jó megoldás kidolgozásán túl tudjuk ebben szakértelünket ajánlani.

Vevőszolgálat fejlesztése

Ha a vevőszolgálat nem jó, mert például nem egységes a megítélése, nem folyamatcentrikus, elvesznek az osztályok között a feladatok – a szervezetfejlesztés adhatja a megoldást. Mivel a vevőszolgálat a szervezet arca a publikum felé – nem kihagyható lépés a vevőszolgálattal foglalkozás.

Cégek növekedési fázisát kísérő szervezetfejlesztés

A vállalat növekedése lehet akár egy új gyáregység, új gépsor, a vállalatcsoporton belüli támogató folyamatok, SSC -k átköltöztetése – a lényeg, hogy az új feladatokat, új osztályokat a meglévő szervezetbe kell illeszteni. Ilyen esetben a munkakörök változnak; a vezetési struktúra változik, osztályok összevonására van szükség.

Cégek átalakulásakor szükséges szervezeti átalakulás

A cégek átalakulásának oka sokrétű lehet, de két tipikus példa kiemelhető: új a tulajdonos; vagy reorganizáció folyik a vállalatnál; mindkettő szoros velejárója KELL, hogy legyen a szervezetfejlesztés.

Új tulajdonos irányítja a céget; például felváráslás után

A cégadásvétel megtörténtét általában változások követik a szervezetben is. Az új tulajdonos javaslatot tehet új stratégiára, új szemléletre, változhat a vízió.

Reorganizációra van szükség

A reorganizáció során általában a szervezet méretét is csökkenteni kell, elbocsájtásokra van szükség. A fűnyíróelv ebben az esetben nem jó megoldás, és általában a restruktúrálás lehet a megoldás.

Fúzió történik

Speciális igény merül fel szervezetfejlesztési szempontból a fúziónál: az alapkérdés; rendszer és szervezet szinten is összeolvadás történik? Ha láthatók szinergiák; ki mit vár attól, hol lehet a szervezeti szinergiákban megtakarítást elérni? Itt akár lehet szó új szervezeti egységek létrehozásáról; hasonló egységek összeolvadásáról; de a lényeg a változások mélysége: szinte biztos, hogy más szabályrendszerek élesednek, új kedvezményrendszer jön létre – mások lesznek a játékszabályok.

Szervezeti kultúra építés

Az erős szervezeti kultúra motiváló, munkaerőmegtartó hatású – érdemes ezzel a lehetőséggel is élni. A HR számára ez tipikusan ideális feladat a béren kívüli juttatások rendszerének kidolgozása mellett.